1. 얼마 전 한 기사를 읽었는데 전 신라호텔 이사분의 이건희 회장과 일화가 나온다. "내가 신라호텔 이사로 일할 때 회장님께 호되게 혼난 적이 있다. 어느 날인가 전화가 와서 받았는데 회장님이었다. '신라호텔 빵 맛이 그게 뭐냐? 그게 빵이냐?라고 마구 야단을 치셨다. 그러더니 '어떻게 할거냐?'고 물으시더라. 나는 '퀄리티를 높이기 위해 캐나다 밀가루를 쓰고, 발효 등 공정과정, 수증기의 양, 굽기 온도, 에이징(aging) 등을 깊이 관찰하겠습니다. 직원들을 프랑스나 일본으로 연수를 보내서 품질을 높이겠습니다'라고 말했다.

그랬더니 회장님께서 '엉뚱한 답을 이야기하고 있다'며 '지금 내가 기다릴테니 답을 찾아보라'고 하시더라. 정말로 1분 이상 전화를 안 끊고, 아무 말 없이 계시더라. 나는 계속 멍 때리고 있었는데 갑자기 번쩍하고 생각이 났다. '유능한 기술자를 스카우트하겠습니다'라고 대답하니까 그제야 회장님께서 '왜 알면서도 못하느냐'고 하시더라"

2. 어떤 조직이 약한 분야의 품질이나 기술을 한 단계 업그레이드 하는 가장 빠른 방법은 내부 직원의 학습이나 공정개선, 벤치마킹이 아니고 그 분야 최고 전문가를 모셔오는 것이다. 그러면 그 전문가와 일하면서 인력들의 수준이 자연스럽게 높아지고 일하는 방식이 고도화된다. 물론 내부 학습, 개선 등은 꾸준히 해나갈 필요가 있다. 특히, 삼성전자는 이 부분들을 잘 해왔던 것 같다.

3. 이런 전문가를 확보하여 성공하려면 몇 가지가 필요하다.

1) 누가 진짜 유능한 전문가인지 찾아야 한다. 불행히도 진짜 유능한 사람과 유능하다고 알려진 사람 간의 차이가 있는 경우가 많다. 다행히 요즘은 이런 사람들을 찾아 주는 회사들이 점점 증가하는 듯 하지만 핵심은 레퍼런스 체크이다.

2) 유능한 사람을 특정 영역 자문이나 작은 규모 리더로 쓰는 것이 아니라 대규모 리더로 쓴다면 또 다른 고민이 필요하다. 훌륭한 전문가와 리더 역할은 다르기 때문이다. 훌륭한 전문가는 How를 잘 알고 있다. 하지만 그것으로 조직을 변화시키는 역할은 리더의 역할인데, 두 역할은 다르다. 훌륭한 전문가를 리더로 모셨는데 변화에 실패하는 경우가 의외로 많은 이유가 이 때문이다. 특히 많은 대기업들이 이런 부분에서 실패한다.

3) 일반적인 채용 프로세스로는 얻기 힘들다. 유능한 사람은 특별한 상황이 아닌 이상, 자기 이력서를 헤드헌터들에게 먼저 제공하지 않는디. 나도 헤드헌트에게 이력서를 먼저 제공한 적이 단 한 번도 없다. 삼고초려 해야 한다. 임원이상이 직접 찾아가고 비전을 설명해주어 그가 의지를 가질 수 있도록 해야한다.

벤처 CEO라면 네트워크를 통해 어디에 누가 있는지도 보고, 누가 잘하더라는 소식에 귀 기울이고 기사, 논문, 책들도 읽으며 항상 눈을 부릅뜨고 그 분야 최고가 누군지 찾아 미리 관계를 맺어놓고 적절한 타이밍에 삼고초려할 자세가 되어있어야 한다.

4) 그가 입사한 후 회사의 문화에 적응하면서도 마음껏 자신의 실력 발휘를 할 수 있도록 자율과 권한을 주어야 한다. 훌륭한 외부 기획자, 개발자, 전문가, 컨설턴트, 임원들을 리더로 모셨지만 그가 새로운 조직구조와 문화, 정치 가운데서 자원과 권한 그리고 자율이 제한되어 실력 발휘가 안되는 경우가 많다.

4. 최고 전문가 채용이 어렵다면? 전문가 회사와 함께 일하는 방식이 대안이다. 그런데 컨설팅은 큰 효과를 보지 못하는 경우가 많다.  그 이유는 대개 일방적이기 때문이다. 나도 여러 실험을 해보니 내부 팀을 만든 후 외부와는 일방적 외주가 아닌  역할을 나누어 함께 프로젝트를 진행하거나, 코치나 coe(center of excellency) 등을 활용하여 단타성이 아닌 최소 년 단위의 지속적인 관계로 상호 협력을 하니 역량 향상에 큰 효과가 있었다. 

후자의 모델은 잘 모르시는 분들은 컨설팅과 유사한 것으로 생각하는데, 다르다. 그리고 성공을 위해서는 운용의 묘가 중요하기에 핏을 맞춰야 한다. 자신의 회사를 잘 모르는 유명한 외국사 등을 그냥 선택하는 방식은 실패 가능성이 높다. 물론, 최고 전문가를 채용해도 그가 혼자는 할 수 없기에 이러한 방식을 같이 융합할 수 있을 것이다.

출처 : 일의 격(신수정 저자/KT Enterprise 부문장)