이금룡 이사장님의 초대로 시리즈 A 정도(몇 십명 직원) 창업자들에게 리더십과 경영 강의를 할 기회가 있었다. 

제 말이 진실이라고 생각하지는 않지만 그래도 여러 케이스들을 경험하고 관찰한바를 기반으로 정리해보면

- 리더란 타인을 움직여 레버리지를 만들고 변화를 만드는 사람이다. 리더가 현재 닥치는 문제해결만 정신없으면 생존은 하지만 점프업은 어렵다. 한쪽에서는 닥치는 문제를 정신없이 해결하지만 틈틈히 변화와 전략을 계속 생각하고 실험해야.

- 리더십이란 목표관리, 일관리, 사람관리 3가지를 하는 것이다.

- 리더십이 좋고 문화가 좋다고 반드시 회사가 성장하고 좋은 성과를 내는 것은 아니다. 이게 엉망인데도 돈 잘 버는 곳이 많고, 이게 단단한데도 돈 못버는 곳 또한 많다.  단, 지속가능성의  확률은 크게 높여준다.

- 1단계 성장의 핵심은 멋진 시스템이나 리더십, 문화 보다는 성장하는 시장에 엣지 있게 진입하여 다른 것 신경쓰지 않고 열심히 고객을 만나고 관찰하며 미친듯이 열심히 일하는 것이다. 열심히 하다보면 뭔가 얻어걸리는게 나온다. 귀인을 만나거나 pivot기회가 나오거나 트렌드에 편승하거나...

- 비즈니스가 성장할 size가 리더의 그릇 크기에 달렸다고 하는 말이 있는데 그건 진실이 아닌 듯 하다.  성장할 사이즈는, 선택하는 비즈니스의 시장 규모와 성장성에 달려있는데 대개 과거 자신의 익숙한 경력에 기반한다. 이에 "운"인 경우가 많다. 김연경 선수는 세계최고의 선수이지만 "배구"를 선택했기에 연봉이 20억을 넘기 어려웠다. 축구, 골프, 테니스 등을 선택한 최고의 선수들은 대부분 1000억을 넘었는데 말이다. 그룻이 작고 탐욕스럽고 인간성도 별로인데도 뜨는 곳에 한탕 잘해서 돈을 크게 번 사람도 많이 봤다.  그릇이 크고 노력을 해도 별로 성장하지 않고 한계가 있는 도메인에서  엣지 없이 싸우면  금방 한계에 직면한다.

- B2B SaaS하면 1조쯤 가능한 줄 아는데 한국에서 1000억 넘기 어렵다.

- 리더십, 비전과 전략, 시스템, 기술, 문화 등은 회사 성장은 잘 되고 있는데 bottleneck일 경우 이들의 문제를 해결하면 성장이 확 가속화되고 Jump-up된다. 그러나 이것이 초기 성장 자체를 만들거나 보장해주는 것은 아니다.  시장, 기본 모델과 전략이 안 좋으면 기술, 시스템, 리더십, 문화가 좋아도 레버리지를 일으키는데 한계가 있다.

- 여러 멘토링을 해보니 리더십이나 경영시스템은 이것이 "bottleneck"이 되는 상태의 기업들을 멘토링할때 효과가 가장 컷다. 그렇지 않은 경우는 나도 큰 밸류를 주기 어려워 그런 상황이 올때까지 잠시 기다리거나 보류하는 것이 최선.

- 경영실력이란 초기 시장에는 크게 유효하지 않은 것 같다. 회사가 커질 수록 경영실력이 필요하지만 초기는 동물적 감각과 이것저것 열심히 하는것이 더 중요한 듯 하다. 그런데 커질수록 경영 교과서들이 매우 훌륭함을 실감하게 된다. 그러므로 대부분의 경영서적은 어느 정도 큰 기업용.

- 인재상이란 대단한게 없다. "안뽑을 사람"을 먼저 명확히 정의하고 채용 시 안뽑는 것이다. 안뽑을 사람이란? 같이 일하고 싶지 않거나 내보내고 싶은 사람들의 공통점을 찾으면 된다.

- 배치가 전략이다. 모든 사람을 A급으로 뽑는 것은 돈이 많은 기업이나 가능한 일이다. 보통인력이 많을수록 적재적소에 잘 배치하는게 중요하다.  그러려면 개개인의 강점을 잘 파악하고 있어야 한다.

- 안맞으면 한두번은 노력하되 그것도 아니면 빨리 헤어지는게 서로 좋다. 헤어지는것과 상대를 나쁜 인간으로 보는 것은 완전히 다른 개념인데 이 둘을 동일시 하는 분들이 많다. 나빠서 헤어지는게 아니라 달라서 헤어지는 것. 특히, 가치가 다르면 빨리 헤어지는게 서로 좋다.

- 해외 좋은 실행은 항상 '맥락'을 보고 본떠야 한다.

출처: 페이스북 신수정