1. 얼마 전 살인사건이 일어났다. 흥미롭게도 그 살인자가 A 경찰서에 자수하러 갔다. 그런데 A 경찰서에서 우리 업무가 아니라고 B 경찰서로 가라고 했단다. 어떻게 이런 일이 가능할까? 실제 경중의 차이가 있지만 많은 조직에서 빈번하게 일어나는 일이다. '이것은 내 일이 아니다', '이것은 내 소관이 아니다', '이것은 내 역할과 책임이 아니다'라고 하며 그 회사가 추구하는 목표와 목적, 고객에 대한 서비스에는 관심이 없는 경우가 생각보다 매우 많다.

2. 한때 혁신적 제품을 만들었던 소니가 쇠퇴한 이유도 바로 이 때문이다. 소니는 한때 사업부별 자율 경영을 강조하고 사업부들을 상호 경쟁시켰다. 사업부의 실적에 따라 보너스도 크게 차등을 두었다. 그러나 보니 소니의 각 부서들은 서로 협력없이 자신들의 전자기기를 만들었다. 이에 전자기기 35개의 서로 다른 충전잭이 있었을 정도였다. 음악 사업부는 CD 판매가 줄어들을까봐 가전사업부, 컴퓨터 사업부와 협력을 거부했다고 한다. 이러한 현상을 '사일로 이펙트'라고 한다.

* 사일로 이펙트(Silo Effect) : 기업에서 조직의 각 부서들이 사일로(큰 탑 모양의 곡식 저장고)처럼 서로 다른 부서와 담을 쌓고, 자기 부서의 이익만 추구하는 현상

3. MS도 한때 사업 부서들이 서로 경쟁하고 상대에게 총을 쏴대고 모든 정보를 감추었다. 사티아 나델라가 CEO가 된 후 가장 역점을 둔 한 부분이 이 '사일로'를 없애고 전 임직원들이 같은 목표로 일하게 한 것이다.

4. 아마존은 킨들(전자책 단말기) 사업부와 종이책 사업부를 경쟁시키지 않았다. 그들은 킨들에서는 손실을 보더라도 킨들을 통해 더 많은 책을 팔고자 했다. 킨들 사업부는 돈을 벌지 않아도 된다고 했다. 사일로가 강한 회사였다면, 두 부서에 유사한 목표를 주었을 것이다. 그러면 서로가 이익을 내고, 서로 경쟁하러 하다가 시너지를 잃었을 것이다.

5. 사일로가 무서운 이유는 사일로에 갇힌 이들은 무엇이 문제인지 파악하지 못한다는 것이다. 자신들은 조직을 위해 자신이 맡은 일에 최선을 다했다고 생각한다. 그러나, 그 조직은 스스로 만들어 놓은 관료제, 분류 체계 안에 생각과 행동이 갇혀버린다. 이러다 보면 실제 고객이나 국민들의 사용자 경험에 대해서는 그 누구도 생각하지 않게 된다는 사실이다. 조직이 커지면 커질수록 이 위험은 급격히 증가한다.

6. 당신이 리더요 경영자라면, 이 사일로만 어느 정도 철폐해도 회사의 효율과 생산성이 급격히 오르는 모습을, 직원들이 하나 되는 모습을 경험하게 될 것이다.

출처 : 일의 격(신수정 저자/KT Enterprise 부문장)