(사내 임직원에게 보내는 메세지 중 발췌)

1. 얼마 전 부문 내 신임 팀장들과 만났습니다. 대부분 팀장들이나 임원들은 새로 부임하면 의욕이 가득합니다.  이에 간혹 앞으로 2배 열심히 일하겠다는 소감을 말하는 경우도 있습니다. 그러면 제가 웃으며 이야기를 합니다. 팀원 때 보다 2배 열심히 일하면 직원들이 다 도망갈 겁니다. 사실 팀장의 역할은 2명의 팀원 역할을 하는 것이 아닙니다.

2. 그럼 팀장의 역할은 무엇일까요? 해당 팀이 하나가 되게 하여 팀원 숫자 이상의 시너지를 내도록 하는 것입니다. 훌륭한 팀장은 5명의 팀원으로 10명의 시너지를 냅니다. 그러나 약한 팀장은 5명으로 5명 또는 그 이하의 성과를 내죠. 그러면 어떻게 팀이 구성원의 수보다도 더 큰 시너지를 낼 수 있을까요?

3. 팀원들이 핵심 목표와 핵심 업무에 집중할 수 있도록 해야 합니다. 핵심 업무란 무엇일까요? 회사의 전체의 목표와 전략에 기여하는 업무입니다. 그러기 위해서는 회사가 어떤 방향으로 가는지, 무엇을 초점으로 하는지 잘 알아야 합니다. 열심히 하는 것 만으로는 미흡합니다. 엉뚱한 방향으로 열심히 하면 고생만 하다가 끝납니다. 그런데 이 말을 오해하는 분이 있습니다. 그러면 쇼잉하는 일을 하라는 것이 아닌가? 그렇지 않습니다. 이 말은 기본을 대충하고 쇼잉하라는 이야기가 아닙니다. 회사는 항상 전략이 있습니다.

4. 전략이란 선택입니다. 자원이 한정이 있기에 더 집중하는 영역을 선정합니다. 여기에 자원을 더 투입하자는 것입니다. 기본적인 수비를 단단히 하되, 공격을 할 때는 아무데나 공을 차는 것이 아니라 골문이 어딘지를 확인하고 골문 안으로 슛을 날리라는 것입니다. 이를 위해 항상 전사의 목표와 전략을 관찰해서 팀의 목표와 방향을 세우고, 이를 기반으로 구성원들을 하나로 묶어야 합니다.

5. 불필요한 업무나 안 해도 되는 업무를 대폭 줄이거나 의사결정이 빠르게 되도록 도와야 합니다. 기존의 일을 그대로 두고, 회사의 새로운 목표와 전략을 달성해야 한다면서 새로운 일만 계속 부과하는 리더들을 좋아하는 구성원들은 없습니다. 그러므로 새로운 일을 하려면 기존의 일이 조정되도록 도와야 합니다.

6. 불필요하게 시간이 많이 걸리는 일, 핵심이 아닌데도 많은 시간을 잡아먹는 일, 관성적으로 해온 일들을 줄일 필요가 있습니다. 때로 팀을 통합하거나 유사한 업무들을 묶어서 역할과 책임을 새로 조정을 할 수도 있습니다. 또는 실무진들간의 커뮤니케이션으로 인해 핑퐁하거나 많은 시간이 걸리는 일을 위에서 의사결정으로 풀어줄 수도 있습니다. 대개 여러 부서가 걸쳐져 있고 복잡한 프로세스가 있어 엄청난 시간이 걸리는 경우들이 있습니다. 이런 일은 실무진들끼리 해결하기 어렵습니다. 그런 일들을 위에서 풀어주면 직원들의 시간이 훨씬 가용해지는 경우들도 있습니다.

7. 일부 팀장이나 임원들은 이런 것을 위로 올리는 것에 주저합니다. 마치 올리면 자신이 능력이 없는 것처럼 비치고, 상사에게 짐이 될까 두려운 것이죠. 또는 상사가 거절하게 될 경우에 대한 위험도 고려합니다. 그래서 자신의 선에서 최대한 해보려고 합니다. 자신의 선에서 최대한 하는 것은 좋습니다만, 해결되지 않으면 위로 올려야 합니다. 물론, 위로 올린다고 다 해결되지 않지만 결론은 내줄 것입니다.

8. 또한 리더들은 의사결정을 질질 끌면 안 됩니다. 이러면 준비만 하다가 시간 다 보냅니다. Yes든 No든 가능한 빠르게 의사결정해 주어야 합니다. 하는 것도 아니고 안 하는 것도 아닌 채 질질 끌면 일이 줄어들지 않습니다. 이것도 리더의 책임입니다.

9. 팀원들이 더 자율성을 가지고 일할 수 있도록 격려할 필요가 있습니다. 사실 팀원들이 실제 고객이나 사업 부서를 직접 대면하는 경우가 더 많습니다. 그러므로 현장의 상황을 누구보다 잘 알고 있고, 개선 필요사항도 누구보다 잘 알고 있는 경우가 많습니다. 솔직히 저만 해도 현장의 구체적인 상황들을 잘 모릅니다. 그러므로 현장에 일하는 우리 직원들의 아이디어가 소중합니다. 이러한 아이디어가 더 자유롭게 제시되고 더 제안되고, 저 주도적으로 일하게 되면 그 조직의 성과는 더욱 커질 것입니다. 대표님께서도 말씀하신 '두려움 없는 조직'이 되도록 함께 노력해야 하겠죠.

10. 해당 조직과 직원들을 성장시키고 알려서 더 자부심을 갖고 더 인정받도록 할 필요가 있습니다. 이런 말이 있습니다. "리더가 되기 전까지는 자신을 성장시키지만, 리더가 된 후에는 타인을 성장시킨다" 팀장들은 구성원들을 성장할 수 있도록 도울 필요가 있고, 주위에는 팀원들과 팀의 대변인이나 전도사 역할을 해주어야 합니다. 고생하는 직원들, 새로운 변화를 만든 직원들을 주위나 위에 더 어필해 주고, 조직 또한 더 많이 인정받도록 도와야 합니다.

11. 특히, 엔지니어들은 홍보의 중요성에 대해서 잘 인정하지 않습니다. 쇼잉이나 낭비라고 여기는 분들이 많습니다. 저도 한 40대 초반 까지는 그런 생각을 한 것 같습니다. 나만 똑똑하고 열심히 하면 세상이 저절로 알아줄 거라고 생각했습니다.그리고 말만 하는 사람들을 제일 싫어했습니다. 그런데 이후, 말만 하면 문제이지만 말도 해야함을 깨달았습니다.

12. 자신이 가만히 있는데 도대체 누가 그를 알아줄 수 있나요? 연인 사이조차 '말하지 않아도 사랑하는 것을 알겠지'라고 생각하며 서로 표현하지 않는 커플은 깨질 확률이 높다고 합니다. 그러므로 알려야 합니다.  그것도 가능한 쉽게 알려야 하고, 내 중심이 아니라 상대나 회사에 어떤 가치를 기여하는지 상대방의 관점에서 알려야 합니다. 이를 통해 직원들을 무대에 등장시켜 주어야 합니다. 연예 기획사가 자신들이 키우는 가수를 알리기 위해 노력하는 것처럼 직원들을 알리기 위해 노력해 줄 필요가 있습니다.

13. 지금까지 리더들에 대한 이야기를 썼습니다. 그러나 이것이 팀장이나 임원들만의 노력으로 이룰 수 있을까요? 이에, 팀원들께도 부탁을 드립니다. 사실 팀장들도 어려움이 많습니다. 위로 올라갈수록 화려해 보이지만 외로움이 많습니다. 나쁜 리더가 되고 싶은 리더가 한 명이라도 있나요? 다 좋은 리더가 되고 싶어하고 팀원들을 돕고 싶어 합니다. 나름대로 팀을 잘 만들어보려 노력하지만 미흡하거나 역부족인 경우도 있습니다.

14. 다면 평가때 나온 피드백을 보며 절망하고 힘들어하는 리더들도 많습니다. 또 나름대로는 열심히 했지만 잘 안되어 힘들어하고 자책하는 리더들도 있습니다. 지금까지 수십 년간 쌓아온 성격과 스타일이 굳어져서 구성원들과 잘 안 맞는 경우도 있습니다. 도전적이고 열정적인 스타일의 리더를 조용하고 보수적인 스타일을 가진 구성원의 눈으로 보면 무엇이라 이야기할까요? '너무 힘들게 한다'고 이야기할 수도 있겠죠. 역으로 조용하고 보수적인 스타일의 리더를 열정적이고 도전적인 팀원의 눈으로 보면 무엇이라 할까요? 아마도 '우리 팀장이나 상무는 적극적으로 움직이지 않고 우리를 대변하지 않는다'라는 말을 할지도 모릅니다. 리더에게 바라는 개개인 요구도 조금씩 다릅니다. 어떤 직원은 전문적인 지원을 원하고, 어떤 직원은 더 많은 대화를 바랍니다. 어떤 직원은 그냥 알아서 맡겨주기를 바라고, 어떤 직원은 세부적인 코치를 원합니다. 그러므로 모두를 만족시키는 리더가 되기 어렵습니다.

15. 따라서 구성원들도 리더들을 도울 필요가 있습니다. 잘 도와서 리더가 잘할 수 있게 하고 또 빛을 볼 수 있게 해주면, 부서 성과도 올라가고 승진도 되고 서로 좋습니다. 여러분의 팀장이 피곤한 리더라면 오히려 빨리 승진 되어 다른 곳으로 가게 하는게 제일 나은 전략이 아닐까요? 리더들은 구성원들이 빛을 보게 하고, 구성원들은 리더들이 빛을 보게 하는 조직이 최고의 조직이 되겠죠.

16. "아웃워드 마인드셋"<아빈저연구소, 트로이목마, 2018>이라는 책에서 이런 부분을 강조했습니다. 상대의 관점에서 보자는 것입니다. 우리는 디자인 싱킹을 통해 고객의 눈으로 보는 훈련들을 하고 있습니다. 이를 팀원은 팀장의 눈으로, 팀장은 팀원의 눈으로 보는데 서로 적용한다면 훨씬 멋지고 아름다운 조직이 될 겁니다. 우리 같이 이런 조직을 만들어 나갑시다.

출처 : 일의 격(신수정 저자/KT Enterprise 부문장)