1. 몇몇 벤처 CEO는 이런 말을 한다. "실리콘밸리 책을 읽고 믿고 맡기며 자율의 문화를 만들려고 했는데 엉망이 되어 이제 하나하나 지시하고 세심하게 관리하니 그래도 조직이 돌아갑니다" 물론, 이런 방식은 구성원들이 파워를 내는 데 한계가 있기에 도대체 어떻게 해야 할지 고민한다. 어떤 임원을 만났더니 회사에 애자일 실행을 도입했는데 엉망이 되었다고 한다. 한 벤처 CEO는 어떤 경영 책을 읽고 공사를 명확히 구분하기로 결심하여 직원들에게 사적인 관심을 전혀 보이지 않았는데 이상하게 직원들이 회사를 나간다고 한다.

2. 우리가 책에서 본 최고의 실행을 도입할 때 주의할 것 중 하나는 Context를 놓치면 안된다는 것이다. 그런데 책이나 강연에는 이 Context가 없다. 저자들이나 강연자들 또한 다른 회사들의 사정을 알 리가 없다. 무작정 듣고 읽고 배운다고 다른 회사의 성과가 복제되는 것은 아니다. 많은 리더들이 이 Context를 읽지 못한다. 이에 실패하고 이것을 잘못된 이론과 실행으로 단정한 후 또 다른 극단으로 가게 된다.

3. 예를 들어, 대부분의 실리콘밸리 기업이 자율을 추구할 수 있는 이유는 구성원들의 역량이 있기 때문이다. 구글이나 넷플릭스는 구성원들의 역량은 걱정 없지만 많은 기업은 그 자체가 흔들린다. 완전한 자율과 위임은 구성원들의 역량이 있고 목표가 명확할 때 가능하다. 이 가정이 바닥에 숨겨져 있는 것이다. 이 가정을 보지 않고 겉에 드러난 '자율'만을 이식하려 할 때 어려움이 생기는 것이다.

4. 그러므로 중요한 것은 자신과 자신의 조직에 대한 이해가 선행되어야 한다. 그렇지 않은 상태에서는 아무리 멋진 실행도 맞지 않는 옷이 되는 것이다. 그렇다고 포기하고 예전의 방식을 고수하라는 것은 아니다. 당연히 훌륭한 철학과 실행을 도입하고 변화를 만들어내야 하지만 자신의 회사가 가지고 있는 역량과 문화에 맞게 조율해야 한다는 것이다.

5. 경영은 동일한 함수를 쓰는 수학 문제가 아니다. 인풋을 넣으면 똑같은 아웃풋이 나오는 것이 아니다. 우리 회사의 함수는 타 회사의 함수와 다르기에 동일한 인풋을 넣어도 다른 아웃풋이 나온다. 그것을 인식하지 못하면 시행착오를 거듭할 수 밖에 없고 그래서 어려운 것이다.

6. 좋은 실행을 배우는 것은 좋으나 맹신하면 위험한 이유다. 영어로 된 멋진 경영 용어들이 우리 회사의 성과를 만드는 것은 아니다.

출처 : 일의 격(신수정 저자/KT Enterprise 부문장)